Case Mööbleri IMPORT – työyhteisöviestintä muutostilanteessa

Pixabay / Johnhain

 "Organisaatio on epäonnistunut, jos työntekijät kuulevat asiasta ensin muualta kuin organisaation johdolta. ”Ilman sisäistä viestintää työntekijät eivät tiedä mitä tehdä, minne mennä tai pahin mahdollinen: ketä uskoa.” Sekava sisäinen viestintä sekoittaa pakkaa ja aiheuttaa hämmennystä ja hälyä. Huono sisäinen viestintä ei aiheuta muuta kuin suunnatonta hatutusta ja miinusta tulokseen." (Tujunen 13.11.2018.)

Artikkelissa pureudutaan kiinnostavaan aihepiiriin; muutosviestintä työyhteisössä eli organisaation sisällä. Tarkoituksena on pohtia, miten yrityksen sisällä viestitään muutostilanteessa – kenelle, mitä, miksi, missä, milloin ja miten? Miten uuden toimitusjohtajan luomat arvot ja johtoryhmän visio viestitään organisaatiolle ja miten ne muutetaan yhteiseksi päämääräksi? Laadin artikkelissa työyhteisöviestintä -kurssin harjoitustehtävän 3a.; viestintäsuunnitelma organisaation sisällä muutostilanteessa. Kirjoitan artikkelin viestintävastaavan roolissa.


Annetun tehtävän taustatiedot (fiktiivisiä):

• Yritys: Mööbleri IMPORT
• Toimialana huonekalujen, mattojen ja valaisimien tukkukauppa (tilastokeskus)
• Henkilöstön koko 60 henkilöä 
• Henkilöstö pääasiassa myyjiä ja myyntipäälliköitä
• Henkilöstössä myös henkilöstöhallinnon ja palkanmaksun henkilöt, it-tuki ja ratkaisut sekä assistentit
• Uusi toimitusjohtaja on aloittanut juuri tehtävässään ja luonut yritykselle ensimmäistä kertaa arvot
• Johtoryhmässä: Toimitusjohtaja, henkilöstöjohtaja, myynti- ja markkinointijohtaja, kehitysjohtaja (teknisen toteutuksen vastuu)

Työyhteisön viestintäsuunnitelma muutostilanteessa


Tämä suunnitelma toimii Mööbleri IMPORT -yrityksen muutostilanteen työyhteisöviestinnän suunnitelmana ja on tarkoitettu ensisijaisesti johtoryhmän sekä päälliköiden viestintätyökaluksi. He vastaavat viestintäkäytänteiden toimeenpanosta sekä viestinnän ulottuvuudesta organisaation koko henkilöstölle. 

Viestintäsuunnitelman tarkoituksena on selkiyttää, miten uusista arvoista ja strategiasta viestitään koko organisaatiolle. Viestintäsuunnitelman ajantasaisuudella varmistetaan, että tieto kulkee avoimesti ja oikea-aikaisesti organisaatiossa. Viestintäsuunnitelma päivitetään aina tarpeen vaatiessa viestintävastaavan toimesta. Jokaiselle muutosvaiheelle ja -toimenpiteelle on nimetty erikseen viestinnän vastuuhenkilö. Intranet toimii pääviestintäkanavana koko projektin ajan. Muita kanavia ovat toimitusjohtajan blogi, infotilaisuudet sekä tiimikokoukset.

Proaktiivisen viestinnän tarkoituksena on saavuttaa organisaatiossa yhteisymmärrys siitä, mitä on muutoksen taustalla ja mitä yhteisö pyrkii saavuttamaan (Juholin 2013, 405). Johdon asema muutostilanteessa on keskeinen ja kriittinen, sillä nimenomaa heiltä odotetaan vastuuta ennakoida tilanteita ja luoda menettelytapoja, joilla selviydytään eteenpäin (Juholin 2013, 395). Toimitusjohtajan ja johtoryhmän rooli on keskeinen koko muutosprosessin ajan. Ajantasainen viestintä rakentaa luottamusta organisaation sisälle. Tarvoitteena on saavuttaa koko organisaatioon ulottuva keskusteleva ilmapiiri muutoshankkeen alussa. Tarvitaan yhteinen tahtotila, vuorovaikutusta sekä vastuullisuutta. Avataan silmät mahdollisuudelle ja avoimelle keskustelulle – kuunnellaan, kysytään, keskustellaan ja viestitään.

1. Nykytilanne. Muutosviestintä koskee koko orgaanisaatiota ja sen jokaista työntekijää. Johtoryhmä on selvittänyt organisaation nykytilaa tutkimalla työviihtyvyyttä ja laskuun kääntyneen tuloksen tekijöitä. Huolellinen nykytilanteen analyysi auttaa hahmottamaan viestintäkokonaisuuden. Se auttaa uutta toimitusjohtajaa ymmärtämään tilanteeseen johtaneita syitä myös henkilöstön näkökulmasta. Tässä vaiheessa on tärkeä ottaa mukaan koko henkilöstö viestinnän kohteeksi. Heikentynyttä tulosta voidaan tarkastella numeroilla, mutta todelliset syyt voivat löytyä paljon syvemmältä henkilöstöstä. Tarvitaan avointa vuorovaikutusta onnistuneen tekemisen ja epäkohtien löytymiseen. Kerrotaan avoimesti faktatiedot ja luodaan tilaa keskusteluille, jolloin muutostarve on helpompi hyväksyä. Avoin ja keskusteleva ilmapiiri on tärkeä työkalu muutostilanteessa. Intranet ja koko henkilöstön infotilaisuus toimivat keskeisenä starttina muutosviestinnälle. Tilaisuudessa keskutellaan esille uudet arvot, jotka tulevat siivittämään koko muutosprossessia.

2. Arvot. Toimitusjohtaja on luonut uudet arvot yritykselle, jotka ohjaavat organisaation kaikkea toimintaa. Jatkuva kehittyminen, vastuullisuus ja toisten kunnioittaminen ovat yrityksen uudet arvot. Toimitusjohtaja ja viestintävastaava viestivät avoimesti uusista arvoista koko henkilöstölle. Myyntipäälliköt huolehtivat, että myyjät tietävät miten arvot näkyvät jokaisen myyjän omassa työssä ja miten arvopohjainen työskentely näkyy työympäristössä. Arvot luovat raamit tulevalle toimintasuunnitelmalle. Keskeisinä välineinä toimivat intranet ja toimitusjohtajan blogi. Arvoviestintää tehdään aktiivisesti kaksi kuukautta ensimmäisen infotilaisuuden jälkeen.

3. Toimintasuunnitelma ja tavoitteet. Viestinnän strategia luodaan johtoryhmässä. Nykytilan analyysistä on kerätty faktaa organisaation jokaiselta tasolta. Tietoa käytetään uusien toimintamallien ja tavoitteiden luomiseen. Uudella viestintästrategialla varmistetaan, että tieto ja palaute liikkuvat organisaatiossa kolmeen suuntaan: "alhaalta ylös, ylhäältä alas ja vaakasuoraan" (Juholin 2013, 206). Toimintasuunnitelma-vaiheessa johtoryhmä viimeistelee budjetin viestintätoimenpiteiden toteuttamiseen.
Tavoitteena on luoda uusia vuorovaikutustiloja ja vahvistaa jo olemassa olevien viestintäkanavien tehokkuutta. Toimintasuunnitelman keskeisin kohderyhmä ovat myyntipäälliköt. Heidän tehtävänä on omaksua päämäärät ja tavoitteet, jolloin he pystyvät viemään toimintamallit myyjien motivointiin sekä toimeenpanoon. Henkilöstöjohtaja tukee myyntipäälliköiden työtä viestintätilanteissa ja toimintamallien jalkauttamisessa. Toimitusjohtaja kertoo blogissa henkilökohtaisia kuulumisia ja kertoo johtoryhmän ajankohtaisia uutisista. Blogi julkaistaan kahden viikon välein. Tällä tavoitellaan luottamuksen, vastuullisuuden ja avoimmuuden ilmapiiriä. Johtoryhmän viestintään kohdistuu suuria odotuksia, sillä siellä käsiteltävät asiat ja päätökset vaikuttavat välittömästi tai myöhemmin jokaisen työyhteisön jäseneen ja edelleen muihin sidosryhmiin (Juholin, 196).

4. Toimintapäätös ja tavoitteet. Yrityksen jokaisen työntekijän kuuluu tietää, mitä muutos merkitsee omaan toimenkuvaan? Johtoryhmän tehtävänä on varmistaa tiimipäälliköille ja hallinnon työntekijöille viestin selkeys ja ymmärrettävyys. Myyntipäälliköiden ja johtoryhmän kokouksissa käydään konkreettisesti läpi, mitä toimintapäätös konkreettisesti tarkoittaa? 
Toimintapäätös vaiheessa myyntipäälliköt ovat merkittävässä roolissa. Heidän toimenkuvaan kuuluu muutosviestinnän konkreettiset viestintätoimet myyjien suuntaan. Säännölliset tiimikokoukset toimivat vuorovaikutuskanavana myyjien ja myyntipäälliköiden välillä. Toimintapäätösvaihe on konkreettinen tahtotilan varmistaminen. Ihmiset oppivat asettamaan näppärästi tavoitteita, mutta tavoitteiden syvin olemus eli se, että tavoite on yhtä kuin tahto, puuttuu (Parppei 2018, 127).

5. Vastuunjako. Vastuujaon avulla määritämme (ks. viestintämatriisi), jokaiselle viestintävaiheelle oman vastuuhenkilön. Tämän nimetyn henkilön tai ryhmän vastuulla on varmistaa viestinnän ulottuvuus ja ajantasaisuus annetulle kohderyhmälle. Muutostilanteessa ajantasaisen tiedon saatavuus ja vaihdanta nousevat keskiöön (Juholin 2013, 181).

• Toimitusjohtaja vastaa projektin kokonaishallinnasta ja aikataulusta.
• Kehitysjohtajan vastuu-alueeseen kuuluvat teknisen viestinnän kokonaisvastuu sekä valittujen viestintäkanavien ja it-tukikanavien toimivuus.
• Henkilöstöjohtajan kokonaisvastuulla on henkilöstön työviihtyvyys muutosprossessissa. 
• Assistentit toimivat johdon apuna ja avustavat muutoksen liittyvissä läpivienneissä ja intranetin päivittämisessä. 
• Myynti- ja markkinointijohtajan vastuulla on organisaation ulkoinen viestintä ja arvojen vieminen ulkoiseen mainontaan ja markkinointiin. Hän tuo johtoryhmään toimintaympäristön näkökulman sekä vastaa linjauksesta: "sisäinen ja ulkoinen viestintä kulkevat samalla arvopohjalla." Myynti- ja markkinointijohtaja toimii tarvittaessa henkilöstöjohtajan apuna myyntipäälliköiden tukemisessa.
• Myyntipäälliköt vastaavat muutoksen viestinnästä sekä volitiosta eli toimeenpanosta myyntikentällä. Myyntipäälliköiden kokonaisvastuu viestinnässä on merkittävä muutosprosessin onnistumisen kannalta. 
• Viestintävastaava varmistaa tiedon kulun oikea-aikaisuuden sekä huolehtii, että toimitusjohtajan blogissa ja intranetissä julkaistaan ajantasaistatietoa koko organisaatiolle.

6. Aikataulu. Koko henkilöstön infotilaisuus järjestetään kongressitila Poijussa helmikuussa 2020. Tilaisuudessa julkaistaan uusi suunta ja avataan keskustelu tulevasta. Toimitusjohtaja kertoo puheessaan yrityksen uudet arvot. Sen jälkeen arvojen viestintään ja uuden suunnan omaksumiseen on varattu kaksi kuukautta. Viestintäsuunnitelman tarkemmat päivämäärät tarkentuvat viestintämatriisiin loppuvuoden aikana.

7. Motivaatio. Kannustetaan jokaista työntekijää löytämään omasta työstä muutoksen mahdollisuus. Tässä vaiheessa on hyvä varautua muutosvastarintaan ja muutoksen tarpeellisuuden kyseenalaistamiseen. Luodaan tilaa keskusteluille. Henkilöstöjohtaja tukee myyntipäälliköitä ja antaa tukea myyjien motivointiin. Tässä vaiheessa on hyvä järjestää koko organisaation infotilaisuus henkilöstöpäällikön toimesta, miten motivoida itseä ja motivoitua muutoksista? Tämä antaa tukea ja työkaluja myyntipäälliköille ja myyjille muutosprosessin käsittelyyn. Myyntipäälliköt huolehtivat, että myyjillä on tiedossa selkeät tavoitteet, jolloin jokaisella on mahdollisuus työskennellä yhteisen päämäärän eteen. Keskestelevaa esimiestyötä ja kuuntelun taitoa tarvitaan. Henkilöstöjohtaja varmistaa, että myyntipäälliköillä on riittävät resurssit ja osaaminen motivoida myyjiä muutostilanteessa.

8. Volitio. Innostuksen ja hyvien aikomusten mielentilasta eli motivaatiosta siirtyminen tavoitteelliseen työskentelyyn tarkoittaa siirtymistä toimeenpanon taitoon eli volitioon. Toimeenpano on taito, sitä voidaan arvioida, kehittää ja johtaa, mikä tekee siitä ratkaisun itseohjautuvaan, tehokkaaseen ja johdonmukaiseen tavoitteelliseen työskentelyyn (Parppei 2018, 33). Myyntipäälliköt toimivat keskeisenä toimeenpano voimana ja viestijöinä sekä auttavat kohderyhmäänsä eli myyjiä pääsemään tavoitteisiin. On tärkeää saada jokainen työntekijä mukaan volitioon. Yhteisen päämäärän eteen työskentely auttaa saavuttamaan annetut tavoiteet. Tässä vaiheessa tulee huolehtia, että it-tuki toimii reaaliaikaisesti ja muutoksen läpiajoon on riittävät tekniset edellytykset.

9. Seuranta ja mittaaminen. Myyntipäälliköt seuraavat aktiivisesti myyntiä ja raportoivat tarvittaessa johtoryhmälle. Johtoryhmä seuraa viikottain numeerisia tuloksia koko muutosprosessin ajan. Henkilöstön kokemuksia ja työviihtyvyyttä tutkitaan laadullisin menetelmin ja tulkitaan koko muutosprosessin ajan. Muutosprosessin aikana kerätään tietoa vuorovaikutustilanteista sekä erilaisten haastattelujen ja keskustelujen avulla. Toimitusjohtaja ja viestintävastaavat seuraavat blogin sekä intranetin kävijäliikennettä. Tutkimuksen kohteena on, miten muutos vaikuttaa yrityksen maineeseen ja luottamukseen sekä miten arvot näkyvät työskentelyssä? Työyhteisöviestinnän arvioinnissa käytämme Juholinin (2009) kehittämää ComBaro-mittaristoa, joka perustuu vastuullisen dialogin malliin ja mittaa kanavien toimivuuden sijaan työyhteisön keskeisten toimijoiden viestintää (2013, 435).

10. Jälkipyykki ja arviointi. Arvioinnin tarkoitus on kehittäminen. Seuranta ja mittaaminen antavat siihen tiedolliset eväät. Kehittämiseen kuuluvat arviointitiedon perinpohjainen käsittely, vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen ja analysointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen sekä suunnitelmat sille, miten asioihin konkreettisesti puututaan (Juholin 2013, 441). Toimitusjohtaja, yhdessä johtoryhmän sekä viestintävastaavan kanssa, analysoi ja käsittelee seurantavaiheen tulokset. Niistä raportoidaan avoimesti koko henkilöstölle toimitusjohtajan blogissa sekä yhteisessä tilaisuudessa. Lopputuloksena pitäisi syntyä kuva siitä, miten oikeaan osuvaa viestintä on ollut ja miten hyvin resursseja on hyödynnetty (Juholin 2013, 432).  Johtoryhmälle tulisi syntyä kuva siitä, ovatko viestinnällä aikaansaadut tulokset osaltaan toteuttamassa yhteistä päämäärää. Arvioinnissa on aina otettava huomioon myös kaikki muu, mitä on tehty ja tapahtunut organisaation sisällä ja sen ympäristössä (Juholin 2013, 433). Jälkipyykki siivittää toiminnan jatkumoa, miten tästä eteenpäin?

Lähdeluettelo:

• Juholin E. 2013. Communicare! Kasva viestinnän ammattilaiseksi. Kopijyvä. Helsinki.
• Meltwater 8.11.2018. Aika tehdä viestintäsuunnitelma vuodelle 2019. Luettavissa: https://www.meltwater.com/fi/blog/viestintasuunnitelma/# Luettu: 2.10.2019
• Parppei R. 2018. Tee, toimi, saa aikaan! Kehitä ja johda toimeenpanoa. Alma talent. Helsinki.
• Tilastokeskus. Luettavissa: https://www.stat.fi/meta/luokitukset/toimiala/001-2008/47591.html. Luettu: 1.10.2019
• Tujunen 13.11.2018. Harhautusta vai harkintaa  – tilannekatsaus sisäiseen viestintään. Luettavissa: https://www.kuulu.fi/blogi/harhautusta-vai-harkintaa-tilannekatsaus-sisaiseen-viestintaan/ Luettu: 1.10.2019

Viestintämatriisi. Matriisin luomisen apuna on käytetty Ria Rappein tavoitteeseen pääsemisen volitio -mallia (2018, 31) sekä Metwaterin viestintäsuunnitelma -ohjeistusta (8.11.2018).

Viestintämatriisi. Copywrite ElinaMos.